Encontrando as Oportunidades de Redução de Custos

Neste artigo vamos tratar sobre a relação da produtividade e da produção, aos resultados econômicos de sua atividade.

Para uma alta performance em gestão de custos, vamos aprofundar o entendimento de como são diluídos os seus custos e despesas variáveis nos respectivos Centros de Custos, formando sua taxa hora e assim encontrar e desdobrar oportunidades reais dos custos.

Como apresentados no último artigo, e é importante que leia o nosso artigo Gestão da Produtividade para uma Melhor Gestão de Custos Variáveis pois, a produtividade é o quesito inicial para implantação de um processo de desdobramento das oportunidades de custos e assim conseguirmos atuar de forma ativa e contínua.

Quando falamos sobre a gestão de custos de alta performance, o objetivo é criar metas de indicadores de gastos, partindo da disponibilidade e ocupação das atividades programadas.

Para isso, vamos direcioná-lo em etapas, para auxiliá-lo na criação do indicador de PRC (Produtividade Real do Custo).

Como primeiro passo, você deverá estruturar as bases de informações para conseguir calcular este indicador.

Saia da cadeira, é preciso juntar forças com a equipe, convoque quem mais conhece o fluxo de atividades de seu processo operacional e o responsável pela apuração de gastos do setor de controladoria, e vamos lá.

ESTRUTURA DE APURAÇÃO DOS CUSTOS

Juntando a equipe de controladoria com a operação, façam uma análise conjunta para entendimento das necessidades da estrutura de Centro de Custos cadastradas no seu sistema.

É preciso que separem os Centros de Custos conforme estão sendo geridos o Sistema de Gestão da Produtividade.

Nosso foco será atuar no custo de transformação, que compõe seu Custo Variável quando somado com Custos de Materiais, que já dissemos da importância, porém não está sendo o foco nesta jornada.

O Custo de Transformação é a soma de todos os gastos diretamente envolvidos e necessários na atividade de transformação de sua matéria prima em produto ou ainda a realização de sua atividade/serviço (ex. gastos com pessoas, energia elétrica, depreciação de equipamentos e demais gastos).

Analisem juntos, como estão cadastrados estes gastos nas contas do seu Plano de Contas e como estas “descarregam” ou consomem os gastos nestes grupos.

Ou seja, quais são os gastos que estão compondo os Centros de Custos e como são as formas de rateio.

Construam um mapeamento das adequações necessárias, como exemplo, para importação da Folha de Pagamento por Centro de Custos, que normalmente precisam ser adequadas, solicite apoio técnico do sistema caso precise.

Ao final desta análise, você precisa chegar a uma composição por Centro de Custos dos Gastos Planejados por Mês.

A forma mais simples é por média histórica, que será a meta ou referência de gastos mensais de cada Centro de Custos.

TAXA HORA PLANEJADA

O próximo passo é organizar a capacidade em horas ou o “tamanho da caneca”, para cada um destes Centros de Custos que foram calculados.

Utilize as informações de seu PCP, solicitando do sistema de planejamento mensal o cálculo de ocupação em horas, como sugestão, o plano Carga Máquina ou Carga Homem, que depois serão utilizadas para cálculo de MRP por exemplo.

Utilize aqui o total das Horas Planejadas ou Ocupadas.

Desta forma, façam a composição das Horas Planejadas para o próximo mês para cada Centro de Custos, na mesma estrutura do Sistema de Gestão da Produtividade que foi implantado.

Com estas informações, agora é possível calcular a taxa hora planejada, que é a divisão dos gastos planejados que você calculou, pelas horas planejadas do PCP que você encontrou.

(Tx. Hora Planejada = Gastos Totais Planejados / Horas. Planejadas)

Para construção de um indicador, o de PRC neste caso em que estamos construindo, lembre-se que é o resultado da comparação de um número que está sendo monitorado, com um valor de referência que foi planejado e assim sabermos qual a distância que sua empresa está caminhando.

Com a Taxa Hora Planejada calculada, vamos compará-la com a Taxa Hora Real ou Produtiva, para assim chegarmos ao nosso indicador.

TAXA HORA PRODUTIVA

Conforme vimos na gestão da produtividade, é inevitável que tenhamos perdas no processo operacional, pois elas são inerentes ao processo, o mesmo acontece com os gastos.

Então agora, você deverá calcular a taxa hora real e assim monitorar o que está ocorrendo na sua operação.

Vamos precisar dos gastos realizados no período (última semana por exemplo) e dividi-los pelo total da hora produtiva, que foi reportado pela operação no seu sistema de produtividade, do mesmo Centro de Custos e no mesmo período analisado.

(Tx. Hr Realizada = Gastos Totais Realizados / Hrs. Produtivas Reportadas)

PRODUTIVIDADE REAL DO CUSTO

Com estas duas taxas horas calculadas, é possível agora criar um indicador cruzando as informações para cada um dos Centros de Custos e assim estabelecer metas e priorizar as ações de gestão sobre suas variações.

Chamamos de PRC ou Produtividade Real do Custo, o resultado da divisão da taxa hora planejada pela taxa hora realizada. Ou seja, qual o percentual de atingimento que foi realizado pela operação em relação ao custo planejado com suas horas disponíveis.

(PRC = Tx. Hora Planejada / Tx. Hora Realizada)

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

Agora que possui seus gastos mapeados detalhadamente, podemos desdobrar de várias formas para atuar periodicamente de forma ativa.

A primeira forma, partindo do Centro de Custos com menor atingimento de PRC do mesmo período, faça a abertura dos custos de transformação e compare os gastos planejados contra os gastos realizados.

Eleja as três maiores diferenças de gastos ou variações e utilize métodos de gestão para identificação de motivos para tomada de ação com sua equipe (5W2H, Ishikawa, FCA, etc.).

Outra forma para desdobrar, e a que nós da FFA encontramos maior resultado, é somar todos os Ofensores de Paradas apontados por sua Gestão da Produtividade, de todos os Centros de Custos de sua operação, multiplicá-los pela Taxa Hora Realizada de seus respectivos Centros de Custos e classificar estes ofensores por maiores valores.

Observe que aqui, seguimos com o mesmo formato de atuação da Gestão da Produtividade, mas valorizando as horas por custos.

E como trata-se do total de paradas de mais de um Centro de Custos, recomendamos criar Grupos de Trabalho, envolvendo equipes multidisciplinares, com metodologias MASP ou 8D para assim, priorizarem as inúmeras ações, buscando trabalhar, nas de maior retorno financeiro e juntos chegarem a soluções de maior profundidade e importância em seu processo operacional.

E as possibilidades não param por aqui. Perceba que a composição da PRC é uma relação de gastos com volume produzido.

Você deve buscar junto ao seu PCP, também naqueles Centros de Custos em que não houveram variação de gastos, quais os que menos diluíram seus gastos, ou seja, não atenderam a um plano de produção programado e utilizado na taxa hora planejada.

Para finalizar, utilizo mais uma vez a célebre frase de William E. Deming, Engenheiro, Estatístico, Consultor e Professor Americano, “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”.

Estes cálculos são trabalhosos e exigem envolvimento de toda equipe. Não dá mais para a Controladoria ou setor de custos ficar isolado apenas apurando o que aconteceu. Então, para aumentar sua performance em resultados, ou você e sua equipe trabalham duro, ou continue exigindo o corte de café e mandando apagar a luz ao sair da sala, que é muito importante por questões ambientais, mas é a formiguinha em relação aos elefantes pesados que citamos até aqui.

Vivemos em um mundo onde os números traduzem nossos resultados, onde a Meta definida deve ser atingida e as cobranças organizacionais são cada vez mais fortes e agudas.

Nos acompanhe em nosso último artigo desta jornada que vamos ainda encaixar todos estes conhecimentos, explicando a metodologia de Cost Deployment, um dos pilares da World Class Manufacture.

Grande abraço e trabalhe duro!